L’erreur fondamentale d’attribution

L’erreur fondamentale d’attribution [1] met en évidence une tendance générale des individus à sous évaluer, dans l’explication du comportement d’une personne, l’effet lié à la situation dans laquelle elle se trouve et à sur estimer, au contraire, l’effet associé au caractère de cette personne.

  • Par exemple, la très grande majorité des personnes pensent qu’elles n’auraient jamais accepté le principe de l’expérience de Milgram et n’auraient pas dépassé le stade du 10ème curseur (à 150 volts).
  • Or, la totalité des individus qui participent à l’expérience va jusqu’au 19ème curseur (à 285 volts)...
  • Lorsque les individus anticipent leur comportement, ils sur estiment donc leur capacité au libre arbitre (et leur degré d’autonomie) et sous estiment la pression de l’autorité.
  • Ils tombent dans l’erreur fondamentale d’attribution.

En économie, l’erreur fondamentale d’attribution implique une erreur d’appréciation d’un agent sur le type de l’autre, c’est-à-dire sur sa personnalité.

Si l’agent utilise de l’information sur le comportement de l’autre, sans prendre pleinement en compte le contexte de la décision, il risque ainsi de se méprendre sur ses intentions ou sur la nature de ses préférences.

  • En utilisant un protocole astucieux, Weber et ses collègues [2001] [2] montrent que les membres d’un groupe ont tendance à blâmer (injustement) le leader pour son incapacité à faire émerger une solution avantageuse pour tous dans un jeu de coordination.
  • Les auteurs utilisent le fait que la réussite de la coordination est aisée lorsque la taille du groupe est faible, mais très difficile lorsque celle-ci est élevée, distinction que les membres du groupe ne font généralement pas.
  • Les membres du grand groupe sous estiment ainsi les effets du contexte (la taille du groupe) et soulignent au contraire les défaillances individuelles du leader. Une erreur d’attribution sur les raisons de la performance du leader a ainsi davantage d’impact sur son éviction (coûteuse) dans les grands groupes que dans les petits.

La littérature en psychologie indique cependant que cette erreur fondamentale d’attribution peut être limitée lorsque les individus savent qu’ils doivent justifier et expliquer leur croyance (Tetlock [1985] [3]).

Comme dans le cas de certains biais cognitifs, comme la pensée magique ou l’illusion de contrôle, le contexte de la décision peut modifier (ou non) l’apparition d’une erreur ou d’un biais.


[1] L’erreur a été identifiée en psychologie sociale par Ross et ses collègues en 1977.

[2] WEBER R., CAMERER C., ROTTENSTREICH Y., KNEZ M. [2001], The illusion of Leadership : Misattribution of Cause in Coordination Games, Organization Science, 12, p. 582-598.

[3] TETLOCK P. E. [1985], Accountability : A social check on the fundamental attribution error, Social Psychology Quarterly, 48, p. 227-236.